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（图为苏宁控股集团董事长张近东在苏宁智慧零售大开发战略发布会现场发表演讲）
互信互利，联手打造品牌同盟缔结利益纽带
1998年亚洲金融危机期间，很多企业开始收缩业务，过冬自保，苏宁则逆势升级，确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。为避免与供应商的矛盾，张近东砍掉了苏宁占50%营收的批发业务，奠定了转型综合连锁零售成功的基础。
中国加入WTO后，苏宁等年青的国内连锁企业面临外资连锁的激烈竞争。张近东认为，零售业是民族制造业进入世界的咽喉，把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。
而对抗外资企业，苏宁最大的优势就是与生产企业合作多年建立起来的人脉。2004年7月22日，苏宁集团在深圳为正式登陆中小企业板举办的晚宴，俨然成了家电大佬的私人聚会，海尔、康佳、创维、长虹、TCL、科龙等国内著名家电品牌的领军人物纷纷到场，甚至包含已经鲜在公众场合露面的时任春兰集团总裁陶建幸、美的集团董事长何享健、海信集团董事长周厚健等。
（图为张近东与国内诸多地产商签订智慧零售大开发战略）
张近东与生产企业的深厚友谊是建立在日积月累的互信互利上。在他眼里，与供应商的良好关系是苏宁的一种核心资产，不管是在供不应求还是供大于求的情况下，都是如此。
在生产企业不景气的时候，各品牌一年一度的经销商会议，张近东只要有时间，就会亲自捧场，虽然大多数的经销商会议本质上只是一个联谊会。而在苏宁每年组织的工商协作会议上，张近东肯定是喝得最多的，他认为酒可以代表他的诚意， “企业间的往来就像朋友间的交往，你敞开真心，那么对方也会回报诚意，更何况还是有着利益纽带的长期关系”。
在对抗外资连锁的过程中，苏宁等搭建的连锁渠道也成为推广中国制造的一个重要平台，苏宁更是如张近东希望的那样，成为“确保中国制造业做大做强的战略盟军”，国货的背后推手。近年来持续举行多届国货节的苏宁也获得“国货翻身地”的美誉。苏宁的超级品牌日计划，更成为塑造供应商品牌形象的一张名片。
达则兼济天下，在开放共享中创造更大的商业未来
回顾转型之路，苏宁一路走来一路挑战。推线上线下同价时，一些供应商合作伙伴并不理解，顾虑重重，为此，张近东做了不少说服沟通工作，一度添了不少白发。但张近东坚信在新的零售竞争环境下，这是必须要走的路。
这次转型，即是形势所逼，“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快”，也显示了张近东看准了就全力以赴的魄力。在某种程度上可以说，正因为下决心全面拥抱互联网，并围绕消费者的需求打造出极致的互联网体验，他才没有像那些老对手一样，沦为一家为生存而战的企业了。
在确立了智慧零售方向后，苏宁面临的其实也是一条未知之路，摸着石头过河难免会在落入深水区时有些彷徨，并引发资本市场的担忧。阵痛期，面对苏宁市值的大幅缩水、融资的艰难，都未改变张近东的决心。
他坚信，零售以消费需求为根本，可以根据消费者数据挖掘需求，再通过服务和体验引导消费者产生需求。其智慧零售就是从需求出发，重构生产者、零售者和消费者体系，建立一个C2B2C新架构，"智慧零售的最终目标是让任何人、物、事、时间以及地点都能够被连接起来，实时互动，达成C2B2C的全链路商业目标。当你为用户不断创造价值，用户也在为你创造价值，这是智慧零售发展的一个重要逻辑。"
张近东表示将全面开放苏宁万亿零售生态圈，将物流、金融、数据等方面与供应商建立“生态圈合作伙伴关系”，苏宁将与供应商在资源共享中共同打造一个开放的、融合的、生态化的超级平台，连接更多的用户、场景、产品和服务，继续担负起提升全社会生活水平的“品质生活联盟”。
苏宁智慧零售给整个供应链带来的变革，效率的提升，得到广大供应商的认同。不论是美的、海尔、TCL等优势品牌，还是华为、中兴、魅族、锤子等新兴品牌，都已经有专门的团队与苏宁基于C2B在联合办公，在项目推广、新品包销等方面都展开了全面的合作。
“我们的立足点首先是苏宁生态体系内的合作伙伴，而目标则是帮助合作伙伴降低成本，提高效率。”张近东认为，合作伙伴的成本下降，也将使苏宁向消费者提供服务的成本进一步下降，带来消费者价值的提升。通过与合作伙伴之间的相互赋能，张近东希望能达成化学效应，“通过一个结合点，我们可以撬起更广阔的未来。”
老话讲“穷则独善其身，达则兼济天下”，苏宁不断发展壮大的过程中，受益的不仅仅是企业自身和投资人，更受益的是数百万计的第三方合作伙伴和数亿的百姓。张近东坚信：“互联网时代，跨界和共享成为时代的主流，一个企业的实力不在乎自身拥有多少，而在乎能链接多少的资源。只有能链接最强资源的企业，才能最终笑傲江湖。”
